Kompromi Antara Inovasi dan Kebutuhan Pasar

 

- Di saat banyak perusahaan ambruk atau bangkrut pada periode tahun 1997–1998 silam, Kino Group justru baru mulai membangun fondasi perusahaan. Berbasis produk yang inovatif, Kino Group berhasil melambungkan merek-merek seperti Permen Kino, Ovale, Eskulin, Resik V, Master, dan Sleek. Bagaimana Kino menumbuhkan budaya inovasi di perusahaannya dan bagaimana Harry Sanusi menakhodai Kino Group? Berikut ini perbincangan Tony Burhanudin, jurnalis Majalah MARKETING dan Asep Toni K, fotografer Majalah MARKETING dengan sang CEO.

Perusahaan yang Anda pimpin sepertinya sangat mengedepankan inovasi sesuai dengan moto perusahaan, “The Innovator”, apa makna inovasi bagi perusahaan Anda?

Di consumer goods berat rasanya untuk memenuhi kebutuhan pasar jika kita tidak melakukan inovasi. Kalau kita hanya mengikuti konsep me too product, kita mungkin butuh dana yang sangat besar, yang hanya bisa dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar seperti Wings, Unilever, dan sebagainya. Kalau untuk perusahaan kelas menengah seperti Kino kita perlu banyak berinovasi supaya lebih gampang masuk ke pasar dan mengambil pasar-pasar yang selalu tumbuh setiap saat.

Apa syaratnya sebuah inovasi dapat diwujudkan menjadi sebuah produk?

Dasar inovasi yang kita pakai, pertama harus memiliki perbedaan yang cukup signifikan terhadap produk yang sudah eksis. Kedua, inovasi itu harus bisa diterima oleh target konsumen kita. Jangan asal inovasi dan asal berbeda, karena belum tentu diterima pasar. Jadi, saling mendukung antara memenuhi kebutuhan pasar dan inovasi yang kita ciptakan, sehingga konsumen juga akan lebih mudah untuk memilih kenapa harus menggunakan produk yang baru.

Berarti Kino Group sangat mendukung budaya inovasi. Bagaimana Anda menumbuhkan budaya inovasi, tidak mungkin cuma bergantung pada Anda sebagai pucuk pimpinan?

Kami mendelegasikan kepada karyawan kami, terutama bagian marketing dan R&D (research and development) semaksimal mungkin. Sebenarnya ide-ide produk baru bisa datang dari siapa saja, bukan dari karyawan kedua bagian itu saja, karena kami membuka seluas-luasnya kepada siapa pun. Biasanya tahapannya begini, setelah ide keluar akan dibahas oleh tim marketing, R&D, dan saya sendiri. Kemudian, kami coba petakan ide produk tersebut di pasar, kalau memang sudah ada produk yang eksis, kita lihat lagi apakah ada bentuk inovasinya. Kalau tidak ada, kami tidak jadi produksi. Kalau memang ada inovasinya, kami pertajam lagi.

Beberapa produk Kino Group sukses di pasar, seperti permen lembut rasa kopi. Kira-kira apa rahasianya selain memang ada muatan inovasi?

Itu 15 tahun yang lalu, memang waktu itu timing-nya tepat. Pada produk permen, konsumen mudah sekali untuk pindah. Permen itu tidak ada artinya, kalau konsumen tertarik dia langsung beli. Ini berbeda dengan rokok atau kopi. Kopi yang iklannya gencar sekalipun, belum tentu orang mencoba. Kalau permen sederhana saja, kalau tidak enak langsung dibuang. Waktu itu memang pemain soft candy tidak banyak, sehingga waktu campaign produk itu mudah diterima masyarakat.

Anda sebagai entrepreneur punya sense atau tidak sebuah produk bakal sukses di pasar?

Ada, mungkin sense ini yang menjadi trigger dari semua proses inovasi produk. Sense-nya dalam bentuk kita membayangkan, kira-kira konsumen bakalan mau/tidak dengan konsep produk yang saya tawarkan. Nah, ini biasanya kami wujudkan lagi/konfirmasi melalui riset, entah melalui riset yang sederhana seperti FGD (focus group discussion). Dalam FGD ini biasanya saya langsung yang men-direct, di sini kita bisa tahu tanggapan dan ekspektasi panelis terhadap konsep produk yang kami tawarkan.

Selain produk yang sukses, produk Anda juga ada yang gagal, mengapa bisa gagal?

Kami dulu punya produk yang bisa dikatakan sebagai produk gagal total, yakni Extra White yang sekarang sudah tidak diproduksi lagi. Penyebabnya, stabilitas produknya tidak terpenuhi, karena kita mengejar launching. Hasilnya malah berantakan. Ada lagi produk gagal karena timing-nya belum tepat, yakni Absolut (pembersih wanita) yang diluncurkan tahun 1991. Rupanya feminine hygiene di Indonesia belum banyak yang terlalu mengerti. Enam tahun kemudian, setelah beberapa brand masuk dan kami re-launching, ternyata marketnya dapat. Jadi, timing memang turut berpengaruh, selain konsep dan kualitas.

Di blog pribadi Anda menulis 3 sampai 5 tahun jika produk tidak mendatangkan keuntungan dianggap gagal dan harus dihentikan. Itu hitungan best practice di dunia bisnis atau kalkulasi Anda sendiri?

Sebenarnya 3 sampai  5 tahun itu cuma acuan umum. Terkadang di bawah 3 tahun bisa kita stop jika memang tidak punya masa depan. Tapi, relatif dalam jangka waktu 3 sampai 5 tahun sudah kelihatan apakah produk tersebut bisa dilanjutkan atau tidak.

Ada berapa perusahaan di Kino Group yang Anda pimpin?

Dibanding dengan grup-grup besar, jumlahnya masih sedikit. Jumlah karyawan kami total ada 7.000. Kami di Indonesia untuk FMCG (fast moving consumer goods) punya Kinocare dan Kinocentra. Di Filipina punya Kino Consumer Philippines, di Malaysia ada Kinocare Malaysia, dan di Vietnam ada Kinocare Vietnam, sehingga total ada 5 yang bergerak di FMCG. Ditambah 1 perusahaan distribusi di Indonesia, jadi jumlahnya ada 6. Selain itu, kami juga punya restoran Chicken Story, sehingga jumlah keseluruhan ada 7 perusahaan yang saya kelola.

Bagaimana Anda mengelola semua perusahaan itu?

Untuk operasional saya tidak terlibat langsung. Saya lebih fokus ke pengembangan produk dan strategi marketing, sehingga waktu saya tidak habis di operasional. Untuk operasional yang kerjanya terukur seperti distribusi, penjualan, produksi, dan keuangan, saya serahkan kepada para profesional, karena semuanya bisa diukur. Tapi, yang tidak terukur seperti peluncuran produk baru, membuat konsep produk, saya terlibat 100%.

Bagaimana kiprah perusahaan Anda di luar negeri?

Lumayan eksis. Banyak perusahaan di Indonesia yang hanya jago kandang. Kalau sudah ke luar negeri tidak bisa berbuat apa-apa. Di Filipina, kami termasuk 5 atau 6 perusahaan Indonesia yang cukup eksis. Perusahaan Indonesia yang lain mungkin hanya tiga tahun sudah tutup, atau cuma ekspor produk. Kalau kami punya tim sendiri, dan melakukan aktivitas ATL (above the line) dan BTL (below the line), jadi kami membangun merek juga di sana.

Apa yang Anda tanamkan pada karyawan agar perusahaan ini kondusif bagi semua orang?

Karyawan kerja harus jujur. Jangan kerja asal kerja dan menciptakan iklim kerja yang tidak kondusif. Sikut-menyikut antarkaryawan untuk mendapatkan posisi yang lebih baik sangat saya hindari. Kami tanamkan juga karyawan harus berani mengambil sikap, mengambil keputusan, jangan sampai karyawan menunggu atasannya mengambil keputusan, ini akan menghambat. Jika keputusan yang diambil salah, kita tidak akan menyalahkan bila itu terbukti tidak disengaja, sehingga karyawan terpacu untuk mengambil sikap. Jika salah kita perbaiki bersama-sama. Ketika kita beri kebebasan ternyata tidak disalahgunakan, justru mereka lebih hati-hati dan lebih tanggung jawab. Dan ini membuat saya lebih enteng dalam me-manage perusahaan.

Bagaimana Anda membagi waktu antara pekerjaan dan urusan pribadi atau keluarga?

Untuk urusan kerja saya tidak membatasi, di luar jam kantor pun saya masih memikirkan perusahaan. Banyak orang berpendirian setelah jam kantor selesai, urusan kantor juga selesai. Malah kadang di hari Sabtu dan Minggu keluar ide-ide konsep produk baru setelah menonton TV atau saat menemani anak-anak ke supermarket. Saya kalau ke luar negeri selalu jalan-jalan ke pasar modern dan tradisional, dan ketika di hotel saya selalu melihat iklan di TV. Kalau iklannya selesai saya malah pindah channel cari iklan lain, jadi yang saya lakukan berkebalikan dengan banyak orang ketika menonton TV. Iklan bagi saya adalah sumber inspirasi yang sangat kaya. Apalagi di luar negeri, mungkin saja produk tersebut belum ada di Indonesia, mungkin produknya sama, tapi cara komunikasinya berbeda, ini bisa kita ambil.

(Tony Burhanudin)

- Di saat banyak perusahaan ambruk atau bangkrut pada periode tahun 1997–1998 silam, Kino Group justru baru mulai membangun fondasi perusahaan. Berbasis produk yang inovatif, Kino Group berhasil melambungkan merek-merek seperti Permen Kino, Ovale, Eskulin, Resik V, Master, dan Sleek. Bagaimana Kino menumbuhkan budaya inovasi di perusahaannya dan bagaimana Harry Sanusi menakhodai Kino Group? Berikut ini perbincangan Tony Burhanudin, jurnalis Majalah MARKETING dan Asep Toni K, fotografer Majalah MARKETING dengan sang CEO.

Perusahaan yang Anda pimpin sepertinya sangat mengedepankan inovasi sesuai dengan moto perusahaan, “The Innovator”, apa makna inovasi bagi perusahaan Anda?

Di consumer goods berat rasanya untuk memenuhi kebutuhan pasar jika kita tidak melakukan inovasi. Kalau kita hanya mengikuti konsep me too product, kita mungkin butuh dana yang sangat besar, yang hanya bisa dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar seperti Wings, Unilever, dan sebagainya. Kalau untuk perusahaan kelas menengah seperti Kino kita perlu banyak berinovasi supaya lebih gampang masuk ke pasar dan mengambil pasar-pasar yang selalu tumbuh setiap saat.

Apa syaratnya sebuah inovasi dapat diwujudkan menjadi sebuah produk?

Dasar inovasi yang kita pakai, pertama harus memiliki perbedaan yang cukup signifikan terhadap produk yang sudah eksis. Kedua, inovasi itu harus bisa diterima oleh target konsumen kita. Jangan asal inovasi dan asal berbeda, karena belum tentu diterima pasar. Jadi, saling mendukung antara memenuhi kebutuhan pasar dan inovasi yang kita ciptakan, sehingga konsumen juga akan lebih mudah untuk memilih kenapa harus menggunakan produk yang baru.

Berarti Kino Group sangat mendukung budaya inovasi. Bagaimana Anda menumbuhkan budaya inovasi, tidak mungkin cuma bergantung pada Anda sebagai pucuk pimpinan?

Kami mendelegasikan kepada karyawan kami, terutama bagian marketing dan R&D (research and development) semaksimal mungkin. Sebenarnya ide-ide produk baru bisa datang dari siapa saja, bukan dari karyawan kedua bagian itu saja, karena kami membuka seluas-luasnya kepada siapa pun. Biasanya tahapannya begini, setelah ide keluar akan dibahas oleh tim marketing, R&D, dan saya sendiri. Kemudian, kami coba petakan ide produk tersebut di pasar, kalau memang sudah ada produk yang eksis, kita lihat lagi apakah ada bentuk inovasinya. Kalau tidak ada, kami tidak jadi produksi. Kalau memang ada inovasinya, kami pertajam lagi.

Beberapa produk Kino Group sukses di pasar, seperti permen lembut rasa kopi. Kira-kira apa rahasianya selain memang ada muatan inovasi?

Itu 15 tahun yang lalu, memang waktu itu timing-nya tepat. Pada produk permen, konsumen mudah sekali untuk pindah. Permen itu tidak ada artinya, kalau konsumen tertarik dia langsung beli. Ini berbeda dengan rokok atau kopi. Kopi yang iklannya gencar sekalipun, belum tentu orang mencoba. Kalau permen sederhana saja, kalau tidak enak langsung dibuang. Waktu itu memang pemain soft candy tidak banyak, sehingga waktu campaign produk itu mudah diterima masyarakat.

Anda sebagai entrepreneur punya sense atau tidak sebuah produk bakal sukses di pasar?

Ada, mungkin sense ini yang menjadi trigger dari semua proses inovasi produk. Sense-nya dalam bentuk kita membayangkan, kira-kira konsumen bakalan mau/tidak dengan konsep produk yang saya tawarkan. Nah, ini biasanya kami wujudkan lagi/konfirmasi melalui riset, entah melalui riset yang sederhana seperti FGD (focus group discussion). Dalam FGD ini biasanya saya langsung yang men-direct, di sini kita bisa tahu tanggapan dan ekspektasi panelis terhadap konsep produk yang kami tawarkan.

Selain produk yang sukses, produk Anda juga ada yang gagal, mengapa bisa gagal?

Kami dulu punya produk yang bisa dikatakan sebagai produk gagal total, yakni Extra White yang sekarang sudah tidak diproduksi lagi. Penyebabnya, stabilitas produknya tidak terpenuhi, karena kita mengejar launching. Hasilnya malah berantakan. Ada lagi produk gagal karena timing-nya belum tepat, yakni Absolut (pembersih wanita) yang diluncurkan tahun 1991. Rupanya feminine hygiene di Indonesia belum banyak yang terlalu mengerti. Enam tahun kemudian, setelah beberapa brand masuk dan kami re-launching, ternyata marketnya dapat. Jadi, timing memang turut berpengaruh, selain konsep dan kualitas.

Di blog pribadi Anda menulis 3 sampai 5 tahun jika produk tidak mendatangkan keuntungan dianggap gagal dan harus dihentikan. Itu hitungan best practice di dunia bisnis atau kalkulasi Anda sendiri?

Sebenarnya 3 sampai  5 tahun itu cuma acuan umum. Terkadang di bawah 3 tahun bisa kita stop jika memang tidak punya masa depan. Tapi, relatif dalam jangka waktu 3 sampai 5 tahun sudah kelihatan apakah produk tersebut bisa dilanjutkan atau tidak.

Ada berapa perusahaan di Kino Group yang Anda pimpin?

Dibanding dengan grup-grup besar, jumlahnya masih sedikit. Jumlah karyawan kami total ada 7.000. Kami di Indonesia untuk FMCG (fast moving consumer goods) punya Kinocare dan Kinocentra. Di Filipina punya Kino Consumer Philippines, di Malaysia ada Kinocare Malaysia, dan di Vietnam ada Kinocare Vietnam, sehingga total ada 5 yang bergerak di FMCG. Ditambah 1 perusahaan distribusi di Indonesia, jadi jumlahnya ada 6. Selain itu, kami juga punya restoran Chicken Story, sehingga jumlah keseluruhan ada 7 perusahaan yang saya kelola.

Bagaimana Anda mengelola semua perusahaan itu?

Untuk operasional saya tidak terlibat langsung. Saya lebih fokus ke pengembangan produk dan strategi marketing, sehingga waktu saya tidak habis di operasional. Untuk operasional yang kerjanya terukur seperti distribusi, penjualan, produksi, dan keuangan, saya serahkan kepada para profesional, karena semuanya bisa diukur. Tapi, yang tidak terukur seperti peluncuran produk baru, membuat konsep produk, saya terlibat 100%.

Bagaimana kiprah perusahaan Anda di luar negeri?

Lumayan eksis. Banyak perusahaan di Indonesia yang hanya jago kandang. Kalau sudah ke luar negeri tidak bisa berbuat apa-apa. Di Filipina, kami termasuk 5 atau 6 perusahaan Indonesia yang cukup eksis. Perusahaan Indonesia yang lain mungkin hanya tiga tahun sudah tutup, atau cuma ekspor produk. Kalau kami punya tim sendiri, dan melakukan aktivitas ATL (above the line) dan BTL (below the line), jadi kami membangun merek juga di sana.

Apa yang Anda tanamkan pada karyawan agar perusahaan ini kondusif bagi semua orang?

Karyawan kerja harus jujur. Jangan kerja asal kerja dan menciptakan iklim kerja yang tidak kondusif. Sikut-menyikut antarkaryawan untuk mendapatkan posisi yang lebih baik sangat saya hindari. Kami tanamkan juga karyawan harus berani mengambil sikap, mengambil keputusan, jangan sampai karyawan menunggu atasannya mengambil keputusan, ini akan menghambat. Jika keputusan yang diambil salah, kita tidak akan menyalahkan bila itu terbukti tidak disengaja, sehingga karyawan terpacu untuk mengambil sikap. Jika salah kita perbaiki bersama-sama. Ketika kita beri kebebasan ternyata tidak disalahgunakan, justru mereka lebih hati-hati dan lebih tanggung jawab. Dan ini membuat saya lebih enteng dalam me-manage perusahaan.

Bagaimana Anda membagi waktu antara pekerjaan dan urusan pribadi atau keluarga?

Untuk urusan kerja saya tidak membatasi, di luar jam kantor pun saya masih memikirkan perusahaan. Banyak orang berpendirian setelah jam kantor selesai, urusan kantor juga selesai. Malah kadang di hari Sabtu dan Minggu keluar ide-ide konsep produk baru setelah menonton TV atau saat menemani anak-anak ke supermarket. Saya kalau ke luar negeri selalu jalan-jalan ke pasar modern dan tradisional, dan ketika di hotel saya selalu melihat iklan di TV. Kalau iklannya selesai saya malah pindah channel cari iklan lain, jadi yang saya lakukan berkebalikan dengan banyak orang ketika menonton TV. Iklan bagi saya adalah sumber inspirasi yang sangat kaya. Apalagi di luar negeri, mungkin saja produk tersebut belum ada di Indonesia, mungkin produknya sama, tapi cara komunikasinya berbeda, ini bisa kita ambil.

(Tony Burhanudin)